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dany813 不少，单是我主要盯的项目就有几十条定制。
按照正常来说我们在实施阶段开始之前就会给用户部署一个测试演示用的产品，并提供产品功能清单，然后开始用户体验，项目经理会开始进行需求调研并收集整理。我们这种定制情况其实还好，毕竟是从实施开始之前就在进行规划工作。但是要命的是实施阶段结束已经上线运行之后用户提需求。
这种需求我们很头大，但是不得不做（用户来头大，无论是经济价值还是政治价值都很高）。
根据我司的项目管理模式，在实施阶段过去之后主要由我们的实施运维交付团队以及商务团队（我这边的用户直接是销售总监对接）和用户做对接，而非上面提到的项目经理。用户此时提出的需求要么是直接和销售总监说，要么是直接和我的团队说。（当然我和我们的销售总监关系还是很不错的，他人也靠谱，沟通起来没啥障碍，这是整个项目团队内部的事情）。我们会先行讨论一下用户提出的需求，第一是否合理（不合理的我做了干嘛？这是有教训的，用户那边有个 NT 提过倆个需求上线之后一星期左右他的领导觉得界面看起来乱要我们撤掉，以后处长级以下领导的需求我们基本不听，因为底层科长级别无法拍板），如果合理，那必须要做（从侧面也说明我们的产品不贴合用户实际需求，也是推动产品进步）；第二看技术是否可行，很多 NT 用户我怀疑是科幻片看多了，天天拿着变形金刚的标准要求我一个可达鸭，我可达鸭真的办不到啊，换谁都办不到啊……一旦以上两点有问题，这时候就需要关门放销售总监出马交涉了（感谢上天赐我一个靠谱的销售，而非挖掘机）。
好的，方案合理性和技术可行性都通过了，一个电话炸到研发总监 /组长 /马仔那里（具体找谁这个要自己把握尺度了，反正我都熟悉……）：喂？老板 /大哥 /兄弟，有定制要做了，需求是 XXXX，方案大概是 XXXX，流程我们这边初步设想是 XXXX 。对方心里：艹，又来工作量了。对方表面：好的，我们安排一下。 故事转到了研发部门。
研发部门会根据所有的开发进度进行定制开发周期评估和排期，有些项目动不动就加急（没错就是我的项目），那没办法，经济因素和政治因素都在那里摆着，研发 leader 们也不傻，就是大兄弟们辛苦。开发完之后测试组三轮测试，成果物发往现场。我们这种大项目一般都有个小型的测试平台专门用来测试新定制或者什么东西的，部署上去，模拟环境测试一周左右，和用户进行沟通，定个晚上开始部署升级。小升级其实还好，大升级就需要知会一下研发兄弟们了，毕竟有些事情测试一千遍没问题他真的会在现场第一遍点击运行就出问题（测试部门的绩效靠我提升，研发兄弟的死敌黑手党）。出问题了 call 人，不出问题给用户留言汇报。